Sales en het apparaat dat daarvoor ingericht is binnen een organisatie, blijft vaak een ondergeschoven kindje. Indien het goed gaat, zien we sales als makkelijk, als iets dat vanzelfsprekend is. En als het minder goed gaat dan vinden we sales vaak de boosdoener. Met andere woorden: zelden geven we voldoende of de juiste aandacht aan sales. In het kader hiervan herinner ik me een uitspraak van een CEO tijdens de directievergadering van een van mijn voormalige werkgevers:…
“hebben jullie ooit wel eens voor een organisatie gewerkt waar de sales wel functioneerde?”
Is dit typerend? En is dit wenselijk? En getuigt dit van het juiste leiderschap, in dit geval met betrekking tot sales?
In de huidige tijd vind ik het eigenlijk ronduit absurd. De tijden zijn moeilijk, uitdagend en de bedrijven doen er goed aan om juist wel de benodigde aandacht te geven aan de sales, dat verdient het apparaat en ook het bedrijf. Immers, welke organisatie kan zich eigenlijk nog permitteren om niet de echte focus daar te leggen waar die hoort: precies, bij de klant!
Veel organisaties hebben een aantal jaren noodgedwongen de blik naar binnen gericht en veel aandacht besteed aan het beheersen van de kosten. Nu is het besluit genomen om weer proactief de markt op te gaan. Van binnen naar buiten dus, en wat betekent dat dan?
Gaan met die banaan, we gooien er een target tegen aan. De vader is de wens van de gedachte, na veel beraad is er financiële duidelijkheid over welke cijfers de stakeholders graag willen zien: omzet en winst, de befaamde EBITDA. En dan wordt dit achteloos over de muur gegooid, richting sales. Yes, we have a target!
Of… we doen we het écht anders, we tonen écht leiderschap en we zorgen er voor dat de sales strategie in lijn is met wat we echt willen bereiken met de organisatie. Authenticiteit dus.
Hoe werkt zoiets dan? De volgende, toch niet onbelangrijke, vragen komen bij mij op:
- Wat is eigenlijk de commerciële strategie? En waar is deze van afgeleid?
- Wat zijn de concrete doelen? En worden deze doelen doorvertaald naar de organisatie?
- Welke vorm van ‘selling’ hoort bij deze strategie? Is daar überhaupt over nagedacht?
- Hoe ziet dan het juiste salesapparaat er uit? Welk type salesmensen zijn nodig, niet alleen in termen van competenties, maar ook in termen van gedrag.
Als je aan de slag gaat, dienen we bovenstaande vragen eerst te beantwoorden. De commerciële strategie moet bekend en concreet zijn. Zo niet, dan is dat feitelijk het eerste aandachtspunt. En in het bijzonder, deze commerciële strategie moet afgeleid worden van de algemene strategie van de organisatie.
Deze algemene strategie geeft immers essentiële informatie over welke keuzes gemaakt zijn voor de komende periode (1 – 3 jaar). Als de organisatie namelijk weer een beweging naar buiten maakt, dan is dat met een bepaald doel, vanuit een bepaalde basisstrategie.
Bijvoorbeeld: hoe wil de organisatie bekend staan, wat is haar primaire focus? Een mogelijke keuze is dat ze het beste product wil leveren aan de markt, een andere keuze is dat ze voor alles het vraagstuk van hun klant wil oplossen en daar ook de interne organisatie op inrichten. Of wil de organisatie misschien de beste prijs in de markt zetten?
Dergelijke fundamentele strategische keuzes werken zeker door in het zinvol invulling geven aan de commerciële strategie en aan de inrichting van het salesapparaat dat daarbij hoort. Deze input is dus ook nodig om de gestelde vragen te kunnen beantwoorden.
Dergelijke keuzes vormen tevens de basis voor het vaststellen van welke vorm van ‘selling’, welke competenties en welk gedrag je nodig hebt. Stel, er wordt in de basis gekozen voor echte klantgerichtheid (dat wil zeggen dat je primaire drive het oplossen van het vraagstuk van de klant is) dan heeft dat bijvoorbeeld tot gevolg dat er gekozen moet worden voor een vorm van ‘selling’ waarbij de klant feitelijk begeleidt wordt naar een oplossing die voor hem passend is.
Een dergelijke vorm van ‘selling’ wordt ook wel consultative selling genoemd. Dat betekent ook dat een sales het domein van de klant erg goed moet kennen, zich moet kunnen verplaatsen in de werkwijze van de klant, en de vertaalslag moet kunnen maken naar de dienstverlening van de eigen organisatie. Dat vraagt weer heel andere competenties en gedrag dan bijvoorbeeld een vorm van ‘hard selling’ waarin het vooral om productkennis van de eigen organisatie en overtuigingskracht gaat.
Terug naar leiderschap. Leiderschap voor organisaties is het in staat zijn om een richting te benoemen en vast te houden die gekoppeld is aan de overkoepelende identiteit van de organisatie, vaak vastgelegd in een visie en missie, en ook in de basisstrategie.
Het wordt tijd dat organisaties die richting, die lijn eindelijk eens consequent gaan doortrekken naar de inrichting en implementatie van de sales. Met de juiste accenten en de juiste prioriteiten. Want, voor alle duidelijkheid: commercie is de levensader van de organisatie, en als je buiten de slag verliest, verlies je de oorlog…
